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Comme la plupart d’entre vous, j’ai désormais le réflexe ‘Airbnb’ lorsqu’il s’agit de réserver une chambre ou un appartement pour quelques jours.

Airbnb est un des symboles d’une société qui se transforme. Et ce qui est encore plus intéressant, c’est de comprendre comment des empires comme celui-ci ont été construits.

Cette semaine, je me suis donc intéressé à un service que l’on connaît (presque) tous, afin de comprendre ce qui a fait la réussite de cette plateforme devenue en quelques années le plus grand fournisseur de logement au monde.

Voici 5 enseignements clés tirés du succès d’Airbnb

  • Écouter ses utilisateurs pour comprendre ce dont ils ont besoin
  • Être capable de se remettre en question pour avancer
  • Savoir prendre des décisions radicales
  • Devenir visionnaire plutôt que mercenaire
  • Créer une culture forte autour de soi

Les chiffres parlent d’eux-mêmes

Créé en 2008 par Brian Chesky, Joe Gebbia et Nathan Blecharczyk, Airbnb a généré plus d’1,6 milliards $ de chiffre d’affaires l’année dernière.

→ 1,4 millions de nouveaux inscrits chaque semaine sur la plateforme.

→ Plus de 3,5 millions de biens disponibles dans 35 000 villes et 192 pays.

#1 — Être attentif aux besoins de ses utilisateurs

Ce premier enseignement paraît évident. Et pourtant, combien de startups se créent sans aucun besoin juste parce que deux potes ont décidé que c’était dans la tendance de créer une startup.

Définir son ‘Product Market Fit’

L’histoire d’Airbnb raconte autre chose que simplement des prix bas et des milliers de logements disponibles à travers le monde. L’entreprise a réussi à offrir une expérience bien plus profonde et spéciale, tout en créant une communauté fière et authentique.

Et pourtant, le concept n’était pas nouveau. En revanche, ce qu’ils ont réussi à faire, c’est casser les barrières existantes et le résultat est là : une plateforme simple, pratique d’utilisation et accessible à tous.

Le succès ne vient pas seulement de ces trois jeunes désireux de changer les règles du jeu dans ce secteur. Il y a eu un vrai engouement pour ce système, car ce nouveau service a permis de traduire une fatigue générale et une lassitude du marché hôtelier. Il a également fait écho à une nouvelle vague de valeurs et de comportements de voyage : authenticité, connexion et originalité.

Le Product Market Fit est à la base de tout projet innovant. Votre produit doit rencontrer son marché. C’est une des notions les plus fondamentales pour un entrepreneur mais c’est aussi l’une des moins comprises. Trouver son Product Market Fit c’est répondre à trois questions fondamentales :

  • Est-ce que ma cible comprend ce que je fais ?
  • Est-ce que ma cible achète ce que je propose ?
  • Est-ce que ma cible parle de mon produit / service ?

Note : Un “oui” à ces trois questions vous assure un product market fit. Ce fut le cas pour Airbnb, après avoir mis au clair sa proposition de valeur. On ne se réveille pas du jour au lendemain en ayant trouvé l’équation parfaite entre besoin marché et réponse produit. Il faut tester son marché et définir une proposition de valeur qui parle à votre cible.

Définir une proposition de valeur claire

C’est en 2014 qu’Airbnb décide de mettre à jour sa vision, pour devenir :

To make people around the world feel like they could belong anywhere.

Une traduction approximative pourrait être : permettre à tous de se sentir chez soi, partout dans le monde.

Cette vision n’a pas tout le temps été celle-ci. On remarque alors l’importance d’être à l’écoute de son marché, de discuter avec ses utilisateurs, de comprendre leur motivation et leur état d’esprit au moment d’utiliser une plateforme ou un service.

Dans notre cas, Airbnb veut aller plus loin que le simple fait de voyager. La technologie n’est qu’un moyen de rapprocher les gens entre eux et de créer une vraie communauté, authentique, partout dans le monde.

Le logo traduit plutôt bien cette mission. Il apporte une vision beaucoup plus élargie que la simple location d’appartements entre particuliers. On peut y voir un cœur, un repère de localisation et le A d’Airbnb, le tout dans une seule forme.

succès airbnb

Le (re)positionnement d’Airbnb et son Bélo ont généré beaucoup de buzz. Ils ont alors su en tirer parti pour créer à leur tour des nouveaux contenus autour de lui.

La puissance de la communauté

Airbnb compte aujourd’hui plus de 2 500 employés, pour la plupart basés à San Francisco. Mais le mouvement Airbnb compte des millions de personnes, aux quatre coins du monde.

Certaines entreprises utilisent Airbnb comme une plateforme marketing !

Un exemple. Pour la sortie de Dory, un des derniers films d’animation de Pixar, le studio a créé une wishlist sur le site avec des lieux insolites. Le gagnant d’un jeu concours a ainsi pu dormir une nuit dans un des lieux sélectionnés pour “vivre” dans les conditions du film.

Le succès de la plateforme est une combinaison de facteur. Effectivement, dès le début, les prix bas ont généré de la traction. Mais derrière cela, il y avait aussi une insatisfaction profonde de ce que sont les chaînes hôtelières. Nos envies ont changé avec le temps et le marché classique n’a pas su s’adapter.

À l’époque, nous voulions tous une chambre simple, propre et standard, pour ne pas être dépaysé, quel que soit l’endroit où nous nous trouvions.

Aujourd’hui, nous voulons quelque chose de plus personnel, original. Chacun recherche de l’authenticité en séjournant dans une ville, à la manière d’un local plutôt qu’un simple touriste.

#2 — Se remettre en question pour avancer

Brian Chesky et Joe Gebbia ont lancé en 2007, Air Bed and Breakfast, car ils n’avaient pas suffisamment d’argent pour payer leur loyer. Amol Suarve fut leur premier invité. Il avait besoin d’un endroit pour dormir avant d’assister à une conférence sur le design.

Ils venaient d’identifier un premier problème : À chaque nouvelle conférence ou événement, les prix des hôtels grimpaient et devenaient bien trop chers pour certains participants. Malheureusement, leur proposition de valeur n’était pas suffisamment forte à l’époque : effet feu de paille. Ils n’ont pas réussi à pérenniser le service.

En 2008, malgré tous leurs efforts, rien ne marche comme prévu et ont besoin de fonds pour continuer. Ils ont alors l’idée de customiser des boîtes de céréales pendant les élections de 2008. Obama O’s and Cap’n McCain’s. Ils décident de vendre chacune des boîtes à 40$. En 3 jours, les boîtes Obama O’s sont épuisées et ont rapporté plus de 30 000$ ! Tout ça, grâce à des céréales — alors qu’Airbnb n’a généré que 5000$ depuis un an.

succès airbnb

Août 2008, une troisième version de la plateforme est lancée. En parallèle, les fondateurs continuent de publier du contenu dans des petits médias. À force d’efforts, ils se retrouvent cités dans TechCrunch quelques jours avant la Convention Nationale Démocrate.

Dans la foulée, un rendez-vous est pris avec un potentiel investisseur. Confiants, ils préfèrent montrer la plateforme plutôt qu’un jeu de slide classique. Mais, pas de chance, la plateforme vient de planter : le trafic sur le site n’arrive pas être absorbé par la plateforme. on dira merci à TechCrunch…

La convention est passée, aucun investisseur trouvé, le trafic s’est envolé.Une fois de plus, ils repartent de 0. Blecharczyk, alors en charge du développement de la plateforme, n’y croit plus et décide de quitter le projet.

Ils ne lâchent rien et prennent conseil auprès de Seibel qui deviendra leur premier advisor. Ils décident alors de postuler chez Y Combinator, accélérateur mondialement connu pour avoir vu passer les plus grandes startups / entreprises de ces dernières années.

Paul Graham, le fondateur, leur dit alors cette phrase :

Si vous êtes capable de convaincre des gens de payer 40$ pour une boîte de céréales, vous pourrez convaincre des gens de dormir chez des inconnus.

Rentrer chez Y Combinator permet à Chesky et Gebbia de faire revenir Blecharczyk. Ils ont désormais trois mois pour devenir rentable. Pour cela, ils doivent se rapprocher des utilisateurs, physiquement. Direction New York pour aller à leur rencontre, en apprendre plus sur eux, sur leur façon de voyager et d’utiliser la plateforme.

Deux insights ressortent alors :

  • “Comment proposer le bon prix pour mon appartement ?”
  • “Mes photos ne donnent pas envie de venir.”

Ils ont besoin d’un photographe, mais n’ont pas d’argent : Chesky décide d’acheter un appareil, et de se faire passer pour un photographe professionnel.

La traction arrive et quelques mois après Sequoia et Youniversity injectent 615 000$.

L’aventure Airbnb est lancée.

Note : Un échec ne doit pas vous freiner dans votre développement. Si vous êtes convaincu que votre produit ou service répond effectivement à un vrai problème identifié, ne lâchez rien. Testez votre marché, allez à la rencontre de vos utilisateurs et itérez le plus possible.

Ils n’ont pas passé beaucoup de temps à conceptualiser leur service. Ils se sont lancés sans s’arrêter de tester. — Seibel

#3 — Savoir prendre des décisions radicales

Un des challenges pour Airbnb fut de construire une vraie communauté, une communauté engagée ! Son effet peut générer une traction naturelle et un effet de levier recherché par toutes les startups.

Mais, construire une communauté ne se fait pas du jour au lendemain. Pour Airbnb, cela a pris plusieurs années.

L’objectif pour eux était de ne plus être vu comme une boîte tech, et de jouer sur le côté relationnel. Ils ont commencé à fédérer les gens autour de leur contenu : blog, newsletter, forums, où chacun pouvait apprendre et partager ses best practices.

Airbnb a également choisi de mettre en avant leurs super-users. Parmi eux, des voyageurs ou nomades digitaux, vivant dans des Airbnbs au quotidien.

Ils ont également développé un programme de mentoring pour que les meilleurs hôtes puissent accueillir les nouveaux. L’onboarding est primordial. Une mauvaise première expérience est un échec, et dans la plupart des cas, l’utilisateur ne revient jamais.

Aussi, des récompenses ont aussi été créées pour les hôtes réactif, ou bien noté, comme des logos sur le site, des invitations privées à des évènements, etc.

Toutes ces techniques incitent les utilisateurs à utiliser et faire parler du service. C’est aussi le cas de Medium avec ses top writers dans les différentes catégories de la plateforme ou de Facebook pour débloquer des logos sur sa page entreprise.

Assumer ses erreurs

Le 29 juin 2011, une jeune femme, EJ, publie un article sur son blog. Dans cet article, elle évoque la relation et les échanges qu’elle a eu avec Airbnb après que des locataires aient dévasté son appartement. L’article est alors relayé dans la presse.

Chesky raconte que c’est une des pires crises à laquelle ils ont été confrontés. Le 27 juillet, il publie un communiqué de presse rassurant la communauté et les médias. Il explique également que tout est mis en oeuvre pour aider EJ dan la rénovation de son appartement.

Ce communiqué avait tout faux. EJ s’est senti incomprise et sa situation n’avait pas changé. Elle décide alors d’écrire un nouvel article. Dans le même temps, un nouvel hôte raconte comment son appartement est devenu un laboratoire de métamphétamines.

La situation s’empire. Rien ne change. Aucune décision n’est prise. Le 1er août, Chesky explique qu’ils se sont trompés. Il a su reconnaître leurs erreurs.

Ils décident alors de mettre en place une garantie pour couvrir ce type d’accident. La question alors ; quel montant de garantie proposer ? Proposer un montant trop bas serait alors catastrophique en terme de réputation et d’image. Ils décident donc d’offrir une garantie de 50 000 $ à chacun des hôtes. À l’époque, la somme est considérable et les expose à un risque potentiel de 500 millions $.

Leur risque a payé. Le nombre d’inscrit s’est de nouveau accéléré après avoir proposé cette nouvelle garantie, gage de confiance entre la plateforme et la communauté.

Note : Il est parfois nécessaire de prendre des risques pour vos utilisateurs. Ne pensez pas immédiatement au pire des scénarios. Faire sentir à votre communauté que vous avez confiance en eux est la garantie de construire un service qui fonctionne. Une communauté engagée est une des étapes les plus importantes.

#4 — Être un visionnaire plutôt qu’un mercenaire

Les trois frères Samwer ont créé Rocket Internet en 2007. Leur stratégie est claire : trouver des business models qui fonctionnent, les copier, puis lancer des clones sur les marchés européens et asiatiques avant que les originaux n’arrivent.

Ils ont donc reproduit le modèle avec Airbnb en lançant le clone “Wimdu” sur le marché européen. Wimdu a utilisé des techniques agressives pour pénétrer le marché le plus rapidement possible. Airbnb ne l’avait pas anticipé. Les frères Samwer ont ainsi fait une proposition à Airbnb pour racheter Wimdu qui comptait à l’époque près de 400 employés.

Chesky reçut alors différents conseils des meilleurs penseurs de la Silicon Valley.

Andrew Mason, CEO de Groupon :

Wimdu a le potentiel pour tuer Airbnb

Mark Zuckerberg lui conseille de ne pas les racheter en disant :

Celui qui aura le meilleur produit gagnera.

Enfin, Paul Graham, lui dit :

La différence entre Airbnb et Wimdu est que les fondateurs d’Airbnb ont une vision. Les fondateurs de Wimdu ne sont que des mercenaires. Les visionnaires ont l’habitude de l’emporter.

L’action de Rocket Internet est en chute libre depuis 2014. Douze de ses startups ont fermé. Ils perdent plusieurs centaines de millions de dollars chaque année.

Note : Lorsque vous montez un projet, votre objectif ne doit pas seulement d’être le dernier en vie sur votre marché. Être un mercenaire ne vous apportera rien sur le long terme. Il y a de place et des ressources pour chaque produit et startup pour coexister et faire du monde un meilleur endroit.

#5 — Devenir obsédé par la culture

Les trois co-fondateurs sont obsédés par la culture au sein d’Airbnb. À leurs débuts, ils ont identifiés des entreprises dans lesquelles ils se reconnaissaient ; Zappos, Starbucks, Nike, …

Aujourd’hui, la culture d’entreprise est une de leurs priorités. Elle est même intimement liée à leur succès.

Elle se retrouve notamment dans leur recrutement. Gebbia, un des co-fondateurs, recevait chacun des candidats jusqu’au 300ème employé. Il n’y pas de méthode miracle.

Instaurer une bonne culture dans une entreprise ne s’automatise pas.

Aujourd’hui encore, chaque candidat passe des entretiens spécialement axés sur la culture et les valeurs de l’entreprise.

Il y a également le OneAirbnb ; 3 jours par an pendant lesquels tous les employés se retrouvent. Les locaux reflètent aussi l’état d’esprit de la marque avec leurs salles de réunion, copies conformes de certains biens présents sur le site.

Ces quelques exemples servent une mission : se sentir bien, n’importe où dans le monde.

Si vous cassez votre culture, vous cassez la machine qui donne vie à votre produit. — Peter Thiel

Le business est complexe derrière l’apparence du site internet :

  • Développement international : 200 pays et des personnes partout dans le monde à manager
  • Plateforme de paiement : des millions de transactions à gérer chaque année
  • Des locations toute l’année : des centaines de milliers de personnes séjournent chaque année dans des biens présents sur la plateforme
  • Une législation parfois complexe : à chaque ouverture de villes, de nouveaux challenges.

Comment font-ils face à tout ça ?

Leur culture d’entreprise est effectivement un pilier solide sur lequel ils peuvent compter mais cela ne fait pas tout. Ils ont su s’entourer de mentors et apprendre des meilleurs.

Pour être un bon leader et inspirer les gens, il faut aussi croire en ce que l’on fait et ce que l’on dit.

Plus l’entreprise grossit, plus l’écosystème a tendance à pointer du doigt ce qui ne va pas. C’est une des conséquences d’être un acteur qui pèse sur le marché. L’important est de ne pas prendre les choses personnellement et de traiter un problème après l’autre.

La théorie de l’éléphant, du poisson mort et du vomi

Quand il y a une culture et un sentiment d’appartenance fort, tous les collaborateurs sont alignés. Mais, quand les règles et les processus sont en surnombre, ils deviennent des freins à l’innovation.

Airbnb veut garder une approche collaborative. Lors d’un talk aux employés, Chesky parlait d’outils pour libérer la parole et redonner de la transparence dans leurs échanges :

  • L’éléphant : une vérité que tout le monde connaît, mais dont personne ne parle.
  • Le poisson mort : une revendication personnelle que l’on a besoin d’exprimer.
  • Le vomi : des sessions organisées où l’on peut aborder tous les sujets sans être jugés.

Ce principe est décliné dans toutes les équipes et chacune doit être capable de se l’approprier.

Pour terminer, je parlerai d’un trait de caractère commun à beaucoup d’entrepreneurs ; la curiosité et l’envie d’apprendre toujours plus.

C’est comme cela qu’ils ont appliqué la règle des trois clics, chère à Steve Jobs. Pas plus de trois clics pour accéder à une réservation pour avoir le moins de friction possible pour l’utilisateur.

Il est primordial d’apprendre de soi, pour soi et d’apprendre aussi de ses utilisateurs.

Votre courbe d’apprentissage ne doit jamais s’arrêter. Ces trois jeunes se sont lancés naïvement sans rien y connaître au business. S’ils avaient dû attendre d’être suffisamment bons, ils ne se seraient jamais lancés.

(dernière) note : Ne vous arrêtez jamais de poser des questions, de prendre des notes et d’identifier des moyens de devenir meilleur chaque jour.

Pensez à cette phrase de Gandhi :

First they ignore you, then they ridicule you, then they fight you — and then you win

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